Deborah Young

Com a implantação de CRM nos centros de atendimento aos clientes, tudo muda e surgem novos desafios

A caminho do século XXI, o call center tradicional encontrou a Internet e a sinergia entre os dois gerou um processo evolucionário. Em primeiro lugar veio a generalização do website corporativo, que trouxe uma nova capacidade de operação. Os clientes começaram a ter condições de examinar as suas contas online e de obter respostas às perguntas mais freqüentes. Em alguns casos, eles conseguiram entrar em contato com um representante ou enviar uma pergunta por e-mail com um simples clique do mouse.

Surgiu, então, um novo jargão. Alguns fornecedores e provedores de serviço começaram a chamar os seus call centers de "contact centers", ou centros de contato, sugerindo que o foco das operações não se resumia mais apenas à interação com os clientes através do telefone.

Agora os call centers em fase de evolução se tornaram uma das muitas células nas estratégias de CRM de algumas companhias. Os cenários que mostram índices de desligamento mais baixos e lucros mais elevados impelem os provedores de serviços para o CRM. Mas levar a bom termo essa jornada exige mudanças na cultura corporativa e cria desafios para o call center.

No passado, os operadores de call centers apenas reagiam às reclamações e às perguntas dos clientes. Mas isso está mudando.

"Um verdadeiro centro de contato antecipa-se às reivindicações dos clientes", afirma Ruben Cota, presidente e COO da inServ para operações com soluções para os clientes via Internet.

Na visão de Cota, antecipar-se às reivindicações dos clientes significa captar, armazenar e analisar informações sobre todos os aspectos das interações de um cliente com a companhia. Com este tipo de informação em tempo real na ponta dos dedos, os atendentes têm condições de atender os clientes com base no valor de cada um para a companhia e levar em consideração quaisquer circunstâncias especiais, como problemas com serviços anteriores ou questões creditícias.

Os call centers da Inserv adotam medidas para dar poderes aos clientes, oferecendo-lhes ferramentas de auto-ajuda via Internet em vez de utilizar apenas o contato telefônico, afirma Cota. A primeira tarefa da empresa nesta área é convencer os clientes a migrar do telefone para o uso do site na web.

Cota acredita que assim os clientes se interessarão pela tecnologia e perceberão que muitas vezes podem conseguir via Internet uma prestação mais rápida e confiável de um serviço. Convencer os clientes a usar as ferramentas de auto-ajuda, atualmente, se parecem às tentativas do setor bancário em conseguir que as pessoas usassem caixas automáticos quando surgiu esse tipo de serviço, compara Cota. Muitos clientes que inicialmente resistiam ao uso dos caixas automáticos, acabaram optando pelas máquinas em vez de ficar nas longas filas de banco.

Mas o diretor faz uma ressalva sobre as condições de funcionamento das ferramentas de auto-ajuda. Elas devem ser flexíveis, fáceis de usar e programadas com respostas às perguntas básicas.

O repositório eletrônico de conhecimento atrai os clientes ao modelo de auto-ajuda, porque as informações tornam-se confiáveis, diz ele, em oposição aos operadores humanos, cujos níveis de entendimento sobre os produtos e serviços são diferentes. Entretanto, se os clientes tiverem uma experiência desagradável, eles se afastarão delas.

Os perfis dos clientes são enriquecidos em tempo real a cada click no site de consulta. E, apesar dos avanços tecnológicos, muitos call centers continuam a trabalhar à moda antiga, diz Cota.

"Neste exato momento, o foco dos provedores não está nas ferramentas de auto-ajuda e na criação de uma base de conhecimento", reflete ele. "Eles estão simplesmente contratando muitas pessoas para responder a perguntas feitas pelo telefone."

Contudo, o ímpeto de mudança impõe-se a partir da atual necessidade do mercado.

"A retenção dos clientes é uma questão importante e a qualidade da prestação do serviço é uma forma básica de mantê-los", afirma Cota.

Além da conservação do cliente, o uso da tática do CRM nos call centers pode impulsionar as vendas, segundo Don Tiedeman, consultor de administração sênior da DMR Consulting.

"O que aconteceu foi que toda a idéia do CRM mudou o objetivo do call center e acrescentou ferramentas que o tornam parte do plano de marketing geral", observou ele.

Outra função do CRM no call center é ligar os clientes aos atendentes certos. Algumas companhias estimulam esta ligação ao rastrear os números de origem das ligações entrantes para identificar o cliente, segundo Tiedeman. Depois as ligações são enviadas aos representantes treinados para lidar com as preocupações específicas de clientes.

Mas com a sofisticação também vem o risco de confusão. "Tenha certeza de que está atualizando as suas bases de dados com as informações mais recentes", recomenda Tiedeman. "Se os sistemas não forem sincronizados, os atendentes podem transmitir aos clientes informações superadas."

Ele diz que muitas empresas estão fazendo atualizações on-line para assegurar a atualidade da informação, em vez de contar com o processamento noturno dos dados do cliente.

O fator pessoal

A metamorfose do call center não termina com novos métodos de interação com os clientes e com máquinas que registram essas informações. Há também o fator pessoal - a forma pela qual o CRM alterou as relações das companhias entre si e as exigências dos seus atendentes. Segundo Tiedeman, o treinamento tornou-se uma questão importante. Acessar e usar as informações agora disponíveis para os atendentes exige um bom nível de treinamento, diz ele. Mas o consultor não acha que o nível de conhecimento das pessoas que preenchem as vagas do call center se alterou muito, embora admita que as necessidades dos funcionários mudaram na era da Internet.

"Os empregadores tiveram de usar práticas mais flexíveis de trabalho, como uma maior flexibilidade nos horários e trabalho em meio período para atrair os funcionários", garante ele.

Jeetu Patel, vice-presidente de pesquisa da Doculabs, tem outra perspectiva. "A pessoa contratada está sendo afetada também", observa ele. "Os empregadores estão esperando contratar pessoas com um conjunto variado de aptidões".

Patel também declara que os salários e custos de manutenção dos atendentes estão aumentando. Mas o maior problema, na avaliação de Patel, é reter os empregados que possuem as diversas habilidades necessárias nos atuais call centers.

Alguns especialistas prevêem que, à medida que os clientes ficarem mais à vontade no uso das ferramentas de auto-ajuda para obter as respostas básicas sobre cobrança, as exigências para os atendentes aumentarão.

"A tendência é de os call centers atenderem as questões dos clientes de segundo nível (Tier 2) e acima dele", diz Steve Schmitchel, diretor de marketing de produtos da edocs. "Os atendentes terão de estar bem preparados para escrever e-mails. Precisarão estar treinados ou contratados com essas habilidades." Nessa conjuntura, os call centers terão condições de se diferenciar pela qualidade dos seus atendentes, enfatiza.

No Reino Unido, os call centers das operadoras experimentaram mudanças nos cinco ou seis últimos anos, conta Graham Ramsden, consultor executivo de CRM da Syntegra, subsidiária da British Telecom (BT), especializada em integração de sistemas e presta serviços para a BT e para terceiros. Ramsden afirmou que o foco da atividade dos call centers até hoje era atender às ligações na hora e solucionar os problemas suscitados pelos clientes.

Agora, o uso dos serviços de telecomunicações aumentou muito e empresas como a BT estão criando call centers capazes de atender a grandes volumes de ligações nas horas de pico. Há cinco anos, a maioria dos provedores europeus tinha de 100 a 150 atendentes num site, diz Ramsden; hoje opera três ou quatro call centers cada um com 500 a 600 representantes.

Além disso, houve uma alteração nos tipos de pessoas que ligam para os call centers, passando de uma maioria de titulares de contratos para a predominância de clientes de contas pré-pagas. Conseqüentemente, mudaram o volume e a natureza das consultas. Por exemplo, um cliente de pré-pago pode ligar para elevar o saldo de sua conta utilizando um cartão de crédito em vez de simplesmente fazer perguntas sobre a cobrança.

"Se conjugarmos isso com o fato de que os call centers em geral se desenvolveram no mesmo período, descobriremos que estamos diante de um verdadeiro desafio - não apenas de administrar a partir do ponto de vista tecnológico, mas levando em consideração o recrutamento e a retenção dos empregados", afirma Ramsden. O consultor observa que a retenção dos clientes recebeu mais atenção do que a conservação dos funcionários.

"Quanto maior for o número de novas pessoas no call center, maior será o tempo empregado em treinamento." A BT descobriu que proporcionar treinamento e ferramentas tecnológicas adequadas melhora a retenção dos funcionários, por proporcionar-lhes também um desafio e um ambiente de trabalho compensador, diz Ramsden.

"Pode-se tirar a conclusão de que isso custará mais dinheiro", afirma ele. "Pode ser verdade, mas não vejo isso necessariamente como um custo mais alto de salário. Acho que deve-se investir mais para dar suporte aos indivíduos."

A empresa britânica recentemente fez uma mudança que atingiu os atendentes. "Antes tínhamos centenas de sites na web, com diferentes imagens e mensagens", explica Ramsden. Em 99, ela consolidou esses sites no BT.com e acrescentou recursos de personalização, como a possibilidade de examinar as contas. Devido ao fato de o website consolidado exibir informações sobre vários produtos da BT, os atendentes do suporte ao site começaram a receber solicitações de informações detalhadas sobre toda a linha de produtos.

"As pessoas faziam muitas perguntas difíceis", lembra Ramsden. "Descobrimos, que quando se tem essa capacidade interativa entre produtos, é preciso um agente de call center superpoderoso. Não é denegrir as pessoas que estavam nos call centers padrões. Isso é apenas um desafio."

O maior desafio do CRM é a sua capacidade organizacional. "É preciso cruzar as fronteiras e os canais dos departamentos", diz Ramsden. "Tem-se que mudar a forma pela qual as pessoas são avaliadas e remuneradas."

A idéia é que os call centers avaliem o nível de contribuição de um agente para a satisfação do cliente, em vez de simplesmente avaliar o seu desempenho pelo número de ligações que atende.

O CRM oferece muitos benefícios potenciais, diz Ramsden, mas o conceito exige muita mudança e possivelmente um grande investimento.

Resultados instantâneos

Ramsden também considera que há resistência cultural para a adoção do CRM. "As empresas estão procurando cada vez mais obter resultados instantâneos", diz. Sabe-se que o paradigma da Internet criou expectativas sobre a obtenção de resultados instantâneos, como por exemplo o de construir empresas de US$ 40 bilhões em semanas em vez de anos. Mas a questão do CRM é muito mais delicada, porque leva-se mais tempo para adotar a cultura do CRM do que para implantar uma nova iniciativa de e-commerce".

Os custos envolvidos na implementação do CRM podem incluir licenças de softwares ou comissões pagas aos desenvolvedores de aplicativos, personalização de softwares licenciados e de integração de sistemas. O item de alto valor é o software de front-office, segundo ele. "O problema é que não há sistemas front-office únicos e completos, necessitando de personalizações."

Mas Ramsden estima que as despesas relativas às soluções técnicas são apenas um terço dos custos envolvidos na adoção do CRM.

"Somos obrigados a lidar com questões mais delicadas, como reengenharia de processos e mudança organizacional, as quais têm custos menos perceptíveis relacionados, por exemplo, com a perda de empregados e dos conhecimentos que eles dominam", observa. "E, além disso, quando se implementa uma grande mudança, a produtividade sempre fica prejudicada."

"Acho que as pessoas têm uma idéia errada sobre o CRM", diz ele. "Elas acham que se baseia em uma organização que secretamente sabe tudo sobre os clientes, sobre o que fazem e onde moram. Na realidade, trata-se da compreensão sobre os tipos de relações que os clientes querem, os produtos de vendas cruzadas com base na sua capacidade de comprá-los, identificando o momento em que pretendem sair com base em análises e reconquistando-os ao se afastarem."

Ele admite que nenhum provedor de serviços que ele conhece adotou totalmente o CRM, nem mesmo a BT. Mas ela continua a evoluir, processo iniciado a partir do que Ramsden chama de etapa de sobrevivência, passando por um estágio eficiente de prestação de serviço ao cliente. Agora está na fase da eficiência do relacionamento, tentando criar relações de confiança com os clientes, que deve durar dois anos.

O consultor vislumbra o call center num prazo daqui a dois ou três anos como uma rede formada pela parceria entre várias empresas. "Isto já está ocorrendo de uma forma muito simples." O modelo será semelhante aos atuais portais de viagens, nos quais os consumidores podem organizar online todos os aspectos de uma viagem, desde reservas das passagens até a realização de excursões.